がんばれ！ 若手リーダー！

会社の組織でもスポーツチームでも、リーダーに指名
されたものの、「教えるのが嫌い」という方がときどき
いらっしゃいます。

心情的には、「面倒くさい」「育つヤツは勝手に育つ」
「教えられているようじゃダメだ。盗むくらいの気概
がなければ。」というような気持ちがあるのかもしれ
ませんね。

それ以外の要因としては、「教える」＝自分のやり方
を押しつける…というようなイメージをお持ちの場合や
「教える」…ということについての知識・スキルがない
場合が考えられます。

いずれにしても、「教える」ということに偏った
イメージや感情を持ってしまっているわけです。
思考行動特性のタイプにも「教える」こと自体が
好き（脳が喜ぶ）という方もいらっしゃいますので、
確かに向き不向きはあります。

でも、教える立場になってしまった場合、まったく
教えない…というのでは、その立場から自ら降りる
しかありません。

教える方法がわからない…というだけでしたら、少し
練習してみると、「なんだ、けっこう面白いんだ」と
いうことがわかると思います。

そして、そういうことを気付かせてくれる師匠を選んで
つくということが大切です。
私も「教える力」をさまざまな先人の教えや講師の先生、
書籍などから学び、試行錯誤を繰り返してきました。
その中でも、斎藤孝先生の「相手を伸ばす！　教え力」
は、自分自身が試行錯誤の中で培ってきた観点と一致
するところが多く、とても嬉しい気持ちで読みました。
例えば、「教える側の情熱」の必要性においては・・・
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教える側の情熱というのは、相手（＝学ぶ側）に向き
合うことだと思っている人が多いのですが、それだけ
ではなく、「教える対象（＝事柄）」について憧れ
続けて、先行者として輝きを放ちながらいまもまだ
学び続けている、その情熱が必要なのです。
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同感ですね〜。

教える側自身が、教える事柄について、「これが好きで
好きでしかたがないんだ！」と憧れていることが、
エネルギーとして、面白さを創り出すのだと感じています。

教える側の責任の大きさについては・・・
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学ぶ側からすると、いちばん大事なセンスは、どういう
先生が良い先生なのかを見極めて、探し、その先生に
つくということです。
武道の世界ではよく、三年間我流で稽古するよりは、
よい先生を三年捜して習ったほうが上達が早い、と
言われます。自由尊重で長いこと稽古したとしても、
非常に良い先生に習った人には勝てないのです。
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これもひしひしと責任の重大さを感じます。
先生自身が良いかどうかは、先生が自分で決めること
ではなく、人が決める（評価する）ものなので、
自分はどうありたいのか…問い続けて、日々修練を
積んでいます。
このほかにもまだお伝えしたいポイントがありますので、
機会をみてまた掲載しますね。
私の考え方もぜひ参考にしてみてください。
マンツーマンでの指導の意味と重要性を研究し、
今も実践しています。
http://i-leader.jp/private.html?tc=blog

新年度が目の前です。
いつもここで私が自分に問いかける言葉があります。
「４月からの新年度は、自分自身にとってどのような
　年として位置づけているだろうか？」

この問いかけにすぐに反応できれば、継続的な成長に
向けて粛々と歩みを進められていると判断しています。
もし、自分で答えられなければ、今一度立ち止まって、
これからの３年、５年というレンジでの自分を見つめ
なおしています。

こうしたことを始めるようになったのは、ある書籍が
きっかけです。
私が何度も読み返して、実践にチャレンジしている
「７つの習慣」です。
特に４月には、自分の今年度の時間の使い方を考える
上で、『第３の習慣：重要事項を優先する』はとても有効
な習慣です。
この中で紹介されている「時間管理のマトリックス」の
活用にチャレンジしてみられることをお薦めします。

『第３の習慣：重要事項を優先する』から少し引用して
ご紹介しますね。
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私たちの時間の過ごし方は、基本的に４つの領域に
大別することができる。活動を定義する２つの軸は、
緊急度と重要度である。
緊急とは「すぐに対応しなければならないように
見えるもの」である。それは今すぐ、私達に働きかけ
てくるものである。＜中略＞緊急なものは、私達に
即時の対応を要求するものである。一方、重要度は
結果に関連している概念である。重要なものという
のは、「あなたのミッション、価値観、優先順位の
高い目標の達成に結びついているもの」である。
私達は緊急なものに対しては、すぐ反応しがちである。
しかし、緊急性のない重要な事柄を行うには、より
高い率先力と主体性が必要になる。新しい機会を
活かし、大切な目的を成し遂げるためには、自分
から進んで行動を起こさなければならない。
第２の習慣で自分の目的を明確にしていなければ、
緊急を要するものばかりに反応してしまうことに
なる。
第１領域は、緊急で重要な領域である。第１領域に
集中している限り、その面積は拡大し、やがて
それによって生活が圧倒されてしまうことになる。
毎日さまざまな問題に振り回されて生活し、やがて
疲れ果ててしまう。そういう事態に陥っている人が
逃げ込める唯一のところは、緊急でも重要でもない
第４領域である。
一方、第１領域だと錯覚して、実は、緊急であるが
重要ではない第３領域に多くの時間を浪費する人も
いる。この人たちは反応的であり、その生活は、
始終ほかの人の優先順位や期待に振り回されている
だけである。
第２領域に集中することは、効果的な自己管理の
目的である。第２領域は緊急ではないが、重要な
事柄を取り上げているからである。人間関係作り、
ミッションステートメントを書くこと、長期的な
計画、運動、予防保全、準備などは、すべてこの
領域に入っている。誰もがこうした活動の大切さを
理解しているはずである。しかし、それらは緊急
ではないから、いつまで経ってもなかなか手がつけ
られないのである。
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このアプローチを私が実践して最も効果を体感して
いるのが、第２領域を行っていけば、第１領域の
問題は徐々になくなってくることです。第２領域に
時間をしっかりとっていくことは、問題の根っこに
先手先手で働きかけていくことになります。
だから、問題が発生する以前にそれを防ぐアクション
を実施できるようになるわけです。
これはやってみた方には必ず実感できる成果ですね。
ぜひ、チャレンジしてみていただきたい習慣です。

「ある担当チームを任されて１年になります。１年間、
チーム運営の効率化にいろいろ取り組んできました。
４月からの次年度に向けてさらに取り組みたいことが
あるのですが、自分の権限でできることを越えた内容
なので、どう提案したら動いてもらえるか…。上司に
とっては面倒な仕事なので、伝え方が難しく、迷って
います。」

「うちの会社の社長はよく現場を見に来ます。
ときどき、社員に声をかけて意見を求めてきます。
このあいだ、私も声をかけられ、何か気付いた問題は
ないか？と聞かれました。私なりに感じている問題は
あるのですが、言うのはためらわれます。
それは、他の社員が以前感じていた問題を話した際に
社長から『言い訳を言うな』と言われたらしく、
ショックを受けていました。こういう場合、あまり
正直に提案しないほうがよいのでしょうか？」

「社内に提案制度があります。その提案制度を運営
しているのは本部長です。役員も兼務しています。
提案したいことがあるのですが、いつも採用される
のは、本部長が認めているというか、本部長の評価
が高い人ばかりです。本部長は比較的守りが得意な
人で、現状をさらに改善する提案は評価するのですが、
まったく新しい発想やこれまでのやり方を否定する
ような提案はまったく採用されません。新しい試み
を考えているのですが、提案してもムダでしょうか？」

最近、提案に関するご相談をよく受けます。
世の中、教科書通りではない状況ばかりですから、
なかなか大変です。
本を読んで、その通りにやろうとしても、上司の
状況やタイプがうまく合わなかったり、そもそも
提案する社内の状況が完全に違っていますよね。

一番よいのは、社内の信頼できる先輩に相談すること
です。社内状況も上司のタイプも共有できますから。
１０年以上前には、そうした社内の信頼できる先輩が
たくさんいて、場合によっては同じ部署ではないのに
何かと面倒をみてくれる先輩からアドバイスをよく
もらうということもありました。

しかし、ここ数年は個人的成果主義が悪い方向へ進み
すぎ、一人ひとりがあまりに多忙で自分のことで精一杯
になってしまっているため、そうした先輩との関係が
築きにくくなっているようです。

そうした背景もあって、ネット上での相談やアドバイス
を受けるというケースが増えてきていますね。
見ず知らずの人に相談する…というのは、とても不安
ですから、きちんと身元を明かして対応している方の
ほうが少しは安心して相談できるかもしれませんね。

今回のようなご相談においても、まずはある程度一般
的な観点からアドバイスし、その上で、個別状況を
詳しくお話していただけるようでしたら、さらにきめ
細かい対応方法や提案書の組み立て方などを具体的に
アドバイスすることができます。

私がこれまで実践してきている「提案」の重要ポイント
を少しだけご紹介しておきますね。
これがまずはじめの一般的な観点からアドバイスという
ことになります。

まず第１点は・・・
「提案」の目的を自問して明確にするということです。
当たり前ですが、「提案」するこが目的ではないはず
ですね。「提案」したことがどういう状況を生み出す
ことがあなたのゴールかということです。
特に、上司・経営層への提案となれば、なおさら、
その提案を実行することで得られる変化（定量的変化
及び定性的変化）をどのように伝えるかが大切です。
その変化の何を重視するかは次の第２点に大きく
影響を受けますが、基本的には経営目標や部署目標
へのつながりがわかるように説明しましょう。

そして第２点は・・・
「上司」のタイプを見極めることです。これも非常に
重要な観点です。「提案」したことがどういう状況を
生み出すか…は上司が「提案」内容をどう判断するか
で左右されますから、上司の判断の傾向を理解して
いなければ、提案の組み立てに失敗します。

たとえば、最初に結論を言うべきか、最後に言うべきか…。
これも教科書通りではすみません。相手によります。
そうしたタイプを見極める方法を探している方には、
わたしは、以下の診断ツールをお薦めしております。
http://i-leader.jp/kikinou.html

実際に私が行うリーダー育成のプログラムやファシリ
テーションではすごい効果を生み出しています。
参考にしていただけたらと想います。

そして第３点は・・・
「タイミング」です。「上司」がその「提案」を
どのような状況で読むか…はとても大切です。
不思議なもので、同じ文書をどのような心理状況で
読むかによって、感じ方や判断に変化を生じます。
きっと、ご経験があるのではないでしょうか？
そして、私が実際に現場サポートさせていただいて
行う場合には、そのタイミングを創り出すことを
その提案したいリーダーの方と一緒に行います。
これはちょっと応用編で難しいですから、個別に
ご相談いただいた際にご紹介しますね。

以上の３点、いかがでしょう？
提案の構成や道具、ロジックの組み方などは教科書が
たくさんあふれていますから、そうしたものを参照
して確認していただけると想います。
それよりも、これまでの11年間の豊富な実践成功から
上記の３点がとても重要だと痛感しています。

リーダーシップは、自発性から働きかけて周りの状況を
動かしていくわけですから、「提案力」というのはとても
大切な力になりますね。
ぜひ、提案の際に、自問してみてください。

久しぶりのブログへのアップです。
週末に、瀬戸内の島巡りをしてきました。
今回特筆必見の島を見つけました！

それは、「地域振興」をテーマに展開されている新プロジェクトの一つ
『犬島アートプロジェクト』です！

今回体感してきた『犬島アートプロジェクト』のベースになっているのは、
岡山市犬島における銅の精錬所跡地です。
日本の産業発展の過程で、革新的な
役割を果たした犬島精錬所は、
1909年に地元資本によって建設
された後に藤田組、住友へ経営者を
変えつつ銅の精錬を行った後、
銅価格の大暴落により約10年で操業を終えました。
創業最盛期の人口は3000人を越えましたが、精錬所閉鎖と採石業の
衰退により、現在の人口はなんと55人にまで減少しているというので
大変驚きます。

その後、2007年、経済産業省による「近代化産業遺産群」の
ひとつとしてこの岡山市犬島の精錬所跡地が認定されました。 
    

とにかく、強烈なインパクトを与える遺構の数々(煙突・カラミ煉瓦等）
と、瀬戸内のすばらしい自然景観・環境をもとにしてまったく新しい
アートプロジェクトが展開されていました。 
  

『犬島アートプロジェクト』のホームページでは・・・
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犬島の近代化産業遺産である遺構を保存、再生し、自然
エネルギーを利用した、環境に負荷を与えない三分一博志
の建築、その三分一とコラボレートすることを前提とした
柳幸典のアートワーク、岡山大学環境理工学部と協働した
環境システムなど、「産業遺産・建築・現代アート・環境」
による新たな地域創造のモデルとして循環型社会を意識した
プロジェクトである・・・と解説されています。
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三分一博志氏の環境に負荷を与えない建築の発想はすごい。
ＨＰの記載では・・・
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夏は空気を冷却、冬は暖める構造で館内を安定した環境に保ち、
周囲の環境にできるだけ負荷を与えない施設となっています。
この建物では、館外に設置した気象計測機器によって温度、
湿度、日射量などのデータを記録、調整しながら完成します。
いわば、犬島という環境で自然の一部として変化、成長して
いく建築になっています。
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さらに・・・
循環型社会をテーマとした環境システム（汚水を直接海に
流すのではなく植物の力を借りた高度な水質浄化システム）
の発想もこれからの日本や世界にとっても重要な考え方で
あり、実践的です。
ＨＰ記述から引用しますと・・・
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循環型社会のモデルを目指す施設そのものが、自然を壊さない
ような緑化システムや、植栽を取り入れています。
こうした環境システム設計には岡山大学環境理工学部の全面的な
協力に因っています。
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画期的なコラボレーションですね。

さらに、アートワークとしては、柳幸典氏による驚きの
世界が用意されていました！
ＨＰの言葉を引用してみますと・・・
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戦後日本を代表する作家である三島由紀夫邸の部材を
使用しています。導入から結尾までの一つの空間体験を
通し、観る者が思考の枠組みを転換するようなプロセス
をデザインしている点は、柳の新たな局面であると
いえるでしょう。
日本の近代化に貢献し、かつて隆盛を誇ったが、現在は
その事跡を残すのみとなった犬島精錬所跡。そこに日本
の近代化の矛盾を象徴する三島由紀夫というモチーフなど
を配置した作品は、今後の日本のあり方について、ひとつ
のイデオロギーを提示するのではなく、観る者一人ひとり
が思いをめぐらす場所を提供しています。
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こうした「自分自身の価値観や考え方を見つめ直す場」
「他人から何か具体的な知識・技術をインプットされるという
ことではなく、自分の中で考え、生み出すためのエネルギーを
内側から湧出させてくれる場」を探していたのですが、まさに、
私にとってはぴったりの場でした。写真で見ても感じるものが
あると想いますが、やはり、実物を目の前にしたときの迫力と、
感じる複雑な想いは、その場でぜひ体感していただきたいですね。

ちょっと、遠い…場所ですが、体感する価値は十分に「あり」だと
想います。

深く…深く…考えさせられる場所です。
   

あけましておめでとうございます！

今年の干支は、「庚寅（かのえとら）」。
これまで過去３年間の流れをうけた年になりそうですね。

「庚」は、草木の成長が行き詰まり、新たな形に変化しよう
とする状態を表し、「寅」も、、春が来て草木が発生する
状態を表しているそうですので、新しい状態に変化できる
ところが行き詰まりを打破できるような感じをうけます。

まあ、信じすぎるのも柔軟性に欠けますが、こういう
思想も加味しながら、何が起こっても対処できる準備を
精神的にも物理的にも進めておくことは、リーダーに
とって、とても大切だと思います。

今年は、「成長の行き詰まり」を、どのような新しい
発想で、「新たな形に変化」させていきますか？
リーダーのビジョンが問われる年だと思います。
一緒に、ビジョンについてぜひ意見交換したいですね。

参考までに・・・
財団法人日本漢字能力検定協会が、その年の日本や世界の
世相を表した漢字一字を、毎年「漢字の日」に発表して
いますが、昨年は、「新」でしたね。

自公政権に替わる鳩山由紀夫氏を首相とした連立新政権発足、
オバマアメリカ合衆国新大統領就任、裁判員制度等の新制度、
新型インフルエンザの流行、高速水着競泳での世界新記録、
イチローの連続200本安打新記録など、「新」が続きました。

この年の干支＝己丑（つちのと うし）のそれぞれの文字
が意味するところから考えると、過去にねじれてしまった
状況を改める時、新しい筋道を整えて次なる路を示す時、
さらにはそれを実現する方向性を見い出す時…というような
意味のようです。

その前も少し振り返ってみると・・・
2008年 「変」
オバマ次期米大統領の「チェンジ」（変革）、株価暴落、
円高ドル安などの経済の激しい変化、世界的規模での
地球温暖化問題の深刻化など、政治・経済をはじめ、
非常に変化の多かった一年でした。

この年の干支は、「戊子」（つちのえ・ね）。
ふえる・しげるの意味が二つ重なり、万事繁栄発展が
進むが、繁栄しすぎると、破綻を招き難しい問題が
発生すると言われていた年でした。

2007年 「偽」
ミートホープの牛肉偽装、不二家、「白い恋人」、
「赤福餅」、船場吉兆の消費・賞味期限切れ問題等、
偽装問題食品表示偽装が続々表面化。
年金記録問題の発覚。防衛省の汚職問題。
テレビ番組『発掘!あるある大事典II』捏造問題など。

やっぱり、新しい鼓動を生み出すべき年になりそうな
予感がしますね。一寸先は闇ですが、慎重かつ大胆に
ビジョンを掲げて新しい形を創り出しましょう！

17日（木）に、弊社主催のクリスマスパーティを開催しました。

どんな状況でもチャレンジを続ける前向きな多くの皆様に
ご参加をいただき、楽しいひとときを過ごすことができました。
ありがとうございました！

今回はダーツ大会も開催し、ペア対抗で、１位から３位まで
賞品をご用意しました。喜んでいただきとても嬉しい限りです。

冒頭では、今年最後の私加藤からのFinal Presentationを
行いました。

特に、この激動期に企業がどのようなことに関心があるのか？

そして、そうした関心事項に対して、実際にやっていることは
どのようなことなのか？を振り返って、次年度につなげる
お話をさせていただきました。

一つここでお伝えできることは、多くの企業で、「リーダー」を
求めているということです。でも、そのリーダーを育てるという
具体的なアクションを計画的に実施できている企業はどれだけ
あるでしょうか？

ぜひ、皆さんの社内でも振り返ってみていだだきたいと思います。
実務をやらせておけばリーダーは自然に育つというのは誤りです。

リーダーとして育てなければリーダーは育ちません。
基本的なことを忘れている企業が多いのではないでしょうか？
ぜひ社内でディスカッションしてみてくださいね。

今年の４月からリーダーになったばかりの方から、
あるご相談をいただきました。

お伺いしてみると、
メンバーからの声で気づいたようなのですが、
思ってもみなかった言葉があったようです。

「自分の話を最後まで聞いてもらえない」
「相談しにいったら、面倒そうな顔をされた」
「話をしていても、反応がないので、理解されていないと感じてしまう」

などなど・・・
ご本人は、そういったつもりはまったくなかったので、
逆にショックであったというのです。
実に不思議な現象ですね。

ここでアドバイスをさし上げたことは・・・
「聴く」という行為は、相手に伝わってはじめて成立するということです。

自分が「聴いている」つもりであっても、
相手が「聴いてもらえていない」と感じたらそれが真実なのです。

不思議なことなのですが・・・
実務担当者として成果を上げた人が、チームリーダーに昇格すると、
本来、チームリーダーとして「聴く」ことが増えなくてはいけないのが
逆に、「自分が話す」ほうが増えていく傾向が多いのです！

これは、今まで私たちがお世話をしてきた企業での経験則では
あるのですが、得てして新しく就任したチームリーダーほど、
この傾向が強いのです。

自分が実務担当者として仕事をしていた時には、リーダーに
自分の話を聴いてもらいたいと思っていたはずなのに、いざ、
自分がリーダーの立場になると、すっかりそのことを忘れてしまう・・・

このことが原因で、多くの企業で、リーダーとメンバー間の
コミュニケーションが十分になされていないという声が、
必ずと言っていい程出てきます。

この両面の状況を理解すると、チームを活性化させ、より良い
パフォーマンスを生み出すためには、双方の立場を理解した
上での、リーダーの育成が重要だということがわかりますよね。

リーダーがメンバーの話を聴くときには、単に話の内容だけ
ではなく、相手の内側にある感情にも配慮することが実は
とても大切です。

でも、これって、すご〜く難しいですよ！

「わかっていても やっていない方」
「わかっているけれど 面倒でやりたくない方」
「何となくそう思っても あまり効果はないと考える方」
いろいろですが、特に『続ける』ということがより難しいですね。

でも、これはお感じ頂けると思います。
現場においては、
（理屈も納得感という面ではとても大切なのですが）
人は理屈だけでは動かない（動けない）という現実も
目の前に立ちはだかっていますね。

つまり、
リーダーに対する“人的共感”を獲得できないと、表面的な行動
だけ促すだけでは、チームが本来持っているポテンシャルを
十二分に引き出すことができないのです。

しかし、逆にリーダーへの人的共感を獲得したチームの動きは、
劇的に変わります。

どう変わるのかと言うと、チーム全体が主体性を持った行動を
するようになります。
当然、チームのパフォーマンスも向上しますね。

だって、言われなくても目的意識を持って行動するようになる
のですから！

これを実現するためには「聴くスキル」が必要です。
リーダーにとって、メンバーからの共感を得るための重要な
スキルの一つですね。

もし、メンバーからの共感を得られていない・・・
チームそのもののパフォーマンスが発揮されていない・・・
結果が出ていないと不安に感じていらっしゃる場合は
この「聴くスキル」をもったリーダーの存在が不可欠です。

実際、問題を抱えている多くの企業の皆さんに、このスキルが
不足していることをアドバイスしますと、ほとんどがこのスキルを
入口に、リーダーシップのスキルを学ばれ、ご自身のチームで
実践をされていきます。

今までは、これを個別に指導して参りましたが、意外とこのお話
をするとご要望が多く、「まずはどういうものが学びたい」という
お声が増えてきました。

そこで、多くの方に、この「聴くスキル」を効率的に学習して
いただくために短時間でエッセンスを学べる短時間のセミナー
を開催することにしました。
http://www.i-leader.jp/coreskill.html

通常は多くの経験と実績を積まないと修得できない、
リーダーシップを執るために必要なスキルを約１時間で
学ぶことができます。

たった１時間で？と思われるかもしれませんが、
それだけでも十分の内容の濃いセミナーになっています。

そして、実は、この「聴くスキル」は、リーダーだけではなく、
特に『営業担当者』の方にとっても非常に大切なスキルと
なりますね。

だって、腕利きの営業担当の方は、ほとんど「聴き上手」
ですから！

苦手分野のフォローにも、得意分野の伸長にも、きっと
有意義な１時間になることを保証いたします。

お時間的にも、会社帰りにおけいこ感覚で参加できる
時間帯で設定いたしましたので、営業ご担当の方とも
お誘いあわせのうえご参加してみてくださいね。

竹橋の会場でお待ちしています！

都内のファッション関連ショップの動向を足で見てきました。
半日かけて、ず〜っと、青山・渋谷・原宿・新宿・六本木と。

今のファッショントレンドからいえば当たり前ですが、
圧倒的に女性の皆さんばかりですね。
それにとってもエネルギッシュで、楽しそう！

男性といえば、若い女性について一緒にいる方がほとんど。
きっと連休最終日ということで、男性同士などでどこかに
出かけているのでしょう？？

メンズ館のようなところも見てきましたが、連休最終日という
こともあってか、少なめでした。

新宿伊勢丹で商品販売＆サービス提供しているショップの
サポートをさせていただいていることもあり、状況視察して
お話を伺ってきました。

人の流れを下位階から上位階へ、
そして、上位階から下位階へという流れに沿って歩いて
みると、当日のトレンドがよくわかります。

今や昔のマーケットリサーチなるものでは、なかなか状況
がわかりにくくなっているため、この目で、表情や見る商品、
手に取る商品、購入していく商品などをみていく必要が
ありそうです。

インサイトマーケティング等で深層をつかんで展開していく
方法もありますが、大変お金がかかります。
大企業なら楽勝でしょうが、中堅企業となると なかなか
そうもいきませんよね。

だったら、街に出ましょう！というワケで、いろいろなもの
を見て、体験してきたシルバーウィーク最終日。
締めは、美味しくてリーズナブルな串焼き屋さんで一杯！　
なかなかの一日でした！ 

知る人ぞ知る　卓越した指導力…というよりも、
卓越した気づかせる力を持ったGreat Teacher から学ぶ機会をいただきました。
My Great teacher is Richard Bolstad.

すばらしい気付きをいただきました。
成功している人たちはどのようなことを行っていたか？
どれもが、自分の脳を意識的に使うことで可能になるという実践的なアプローチでした。
若きリーダーが早期にメンバーの潜在エネルギーを引き出し、実践での成果に
結びつける上でのヒントをたっぷりと吸収してきました。

私の最大のセンスは、
基本的プロセスとその理論背景を学ぶことができれば、実際の職場での課題解決に
具体的に適用していくことができる現場での実践的応用力にあります。

学ぶことが目的になってしまうと、えてして…「すばらしい講義だった！」ということで
終わってしまいがちなのですが、実際の職場課題でそれを実践し成果を生み出さないと
私は満足できないのです。

これからの相談会やプライベートレッスン、そして、９月以降新たに開催する基本スキル
セミナーなどでもビジネスシーンでチーム成果を創出するメンバーへの働きかけ方に
ついて私が工夫した応用編をいろいろご紹介していきたいと思います。
お楽しみに！

Harvard Business Review ８月号に 「乱気流時代のイノベーション戦略」
という注目すべき論文が掲載されています。

大半の企業が投資を控える不況期でも、以下のようなパートナーシップが
あれば、イノベーション活動が奨励され、回復期にはライバルに大きく
水をあけることができる…というのです。

少しご紹介してみますね。

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　大多数の企業は、創造性をみなぎらせた右脳型人材をリーダー層に
　登用していない。このため、不況期には誤ったコスト削減方針に基づき、
　イノベーションの取り組みを真っ先に中止してしまう。
　プロジェクトを継続するか中止するかの判断を、分析を得意とする
　左脳型のリーダーたちに委ねるのだが、イノベーションの良し悪しを
　見極められない。しかも、創造性とたゆまぬ革新を大切にする企業文化
　を生み出し、これを育む上で欠かせないスキルを軽視しがちである。

　言うまでもなく、「ペアを組ませれば何とかなる」というほどパートナー
　シップは単純な問題ではない。
　このような人間関係には意見の食い違いがつきものである。
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　異なる思考行動特性をビジネスのイノベーションにいかに活かしていくか…
　が企業業績を大きく左右するわけです。
　現場の成果創出に向けて奮闘している若手リーダーの皆さんも同じです。
　創造性と効果予測・検証の両輪がチーム成功には必要です。

　そうした中で、ご自身が右脳型か 左脳型か …お分かりですか？
　そして、チームのポテンシャルを引き出すためのパートナーシップが
　重要なメンバーはどなたですか？

　それを判断する材料をお持ちでない場合は、下記の大脳生理学に基づく
　科学的診断である「効き脳診断 BRAIN」をぜひ活用してみてください。
　http://www.i-leader.jp/brain.html

　わずか５〜１０分で、WEB上で診断が可能です！
　診断結果は、お申し込みいただいたメールアドレスへＰＤＦにて
　お受け取りができます。
　ローコストであるにも関わらず、ビジネスでの活用範囲が幅広いのです！
　ぜひチャレンジしてみてください。